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有一段話是這么說的，企業(yè)的短期發(fā)展是靠周轉(zhuǎn)，是考驗經(jīng)營者的能力，而中期發(fā)展是靠產(chǎn)品，是考驗品牌的能力，但企業(yè)要長期發(fā)展靠的是團隊，這是考驗人的能力。
　　不過，如果總結(jié)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，許多看重的仍是周轉(zhuǎn)的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團倒閉后，沉潛了一段時間，直到2001年“腦白金”這項保健產(chǎn)品賣翻了天，大家才知道他復出了。
　　之后，他借著資本運作，不斷的藉這個產(chǎn)品的品牌知名度，在旗下的幾個經(jīng)銷公司將股權賣來賣去，觀察家認為這個產(chǎn)品只是個載體，就像當年科利華借著《學習的革命》這本書將自己的知名度提升，最后透過資本運作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當這個產(chǎn)品受到市場景氣影響開始走下坡的時候，他會選擇一個新的產(chǎn)品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲。這是我們看到企業(yè)發(fā)展的一個典型案例?？此埔呀?jīng)注重品牌，但其實還是在玩自己周轉(zhuǎn)的能力。
  　那么什么樣的企業(yè)才會關注到人呢?
　　根據(jù)先進國家企業(yè)成長的經(jīng)驗，企業(yè)要成長到第四個層次才會關注到人。
　　第一層次的企業(yè)注重的是技術能力，產(chǎn)品能不能做的出來?做出來能不能量產(chǎn)?這是建立企業(yè)可長可久的根基。
　　第二層次的企業(yè)注重的經(jīng)營能力，產(chǎn)品生產(chǎn)出來能不能賣得出去?供需的環(huán)節(jié)能否打通?資金能否支應產(chǎn)品、原物料的周轉(zhuǎn)?這是企業(yè)成長的第二道坎。
　　第三層次的企業(yè)注重的是管理能力，流程能否優(yōu)化?產(chǎn)品品質(zhì)能否提升?成本是否控制得宜?通常企業(yè)已經(jīng)相當具有規(guī)模，營業(yè)額成長緩慢，只要成本節(jié)約就能有更高的獲利性，所以六標準差、精益生產(chǎn)等技術的導入就顯得很重要。
　　至于第四層次的企業(yè)注重的是學習與創(chuàng)新能力，這不是一個人或是少數(shù)人的能力，而是在這個企業(yè)工作的所有人的能力。前面的三個階段可以靠少數(shù)人，但到了第四階段，必須是所有的人。
　　那么，我們是讓企業(yè)客觀的成長到第四個層次，還是我們愿意主動的塑造一個第四層次的環(huán)境呢?我們的看法是有前瞻性的企業(yè)，應該意識到自己在哪一個階段，但這不是說我不在第四個層次，就將到不了第四個層次當作是我的成長極限。
　　相反的，作為一個領導者，什么時候會認知到：企業(yè)不能成長是我的責任，而我的責任是因為我沒有幫助大家跟我一起成長。越早認識到這個問題，企業(yè)的發(fā)展就會越快到達第四個層次，這是領導式管理的一個核心思想：幫助團隊成員成長是主管人員基本的職責，而不是指揮人、控制人。
　　主管人員為什么要幫助成員成長?也就是所謂的“成就他人”。根本的出發(fā)點是為了自己。
　　當我們從一個一般職員或是雇員被擢升為管理者后，我們的時間和其它人都是一樣的，如果只是因為我們工作做的比別人到位，或是工作比別人有效率，所以我們成為主管，那我們還沒有資格稱為主管。企業(yè)希望你當主管的理由之一就是，你可以復制你的經(jīng)驗，讓更多人做得跟你一樣好，而如果大家做得跟你一樣好的時候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
　　有的主管不了解這個道理。他也許認為他的能力就是做得比部屬好，所以常常忍不住跳下去幫部屬解決問題，結(jié)果是部屬越來越?jīng)]有成就感，自己也越來越累。有三種主管屬于這樣的心態(tài)：
　　1.自私的主管。認為自己可以掌控一切，部屬會的越少，他可以控制得越多。
　　2.缺乏自信的主管。擔心部屬的能力超越自己，認為自己的價值是問題的解決者，而不是預防者。
　　3.缺乏empowerment技能的主管。了解應該讓部屬成長，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻譯成“授權”，其實不對，應該是“使能”，我們翻譯成“活性化”，缺乏這種技巧，主管無法運用自己的權力，也無法激發(fā)部屬的能量。
　　因此，首先我們要打破是改變主管人員的控制、主導一切思維，其次是改變主管人員的角色，從問題解決者到問題的預防者，第三，我們要學會活性化的技能。
　　其中，大家可想而知的是困難的在于改變主管的思維。在傳統(tǒng)的中國人想法中，有辦法的主管是應該主導一切的，也就是權威心態(tài)的根源，這要靠與國際接軌后，看看不用主導一切也可以活得很好，也可以將企業(yè)治理得很好，這樣經(jīng)過一兩代，企業(yè)主管的領導作風就會改變。
　　所以，領導式管理不是談威權的領導，而是談人本的領導，真正能夠成就他人的領導，才是我們期望的領導風格。